TATA FAIT L’ACQUISITION DE JAGUAR LAND ROVER: SUCCES CULTUREL

En 2008, TATA a finalisé l’accord et a fait l’acquisition de Jaguar Land Rover (JLR). Toutefois, le résultat est différent des cas d’échec étudiés précédemment. Il s’agit ici d’un succès total.
 
Cette différence de résultat peut être attribuée aux approches diverses qu’on eut les entreprises par rapport au processus de fusion, d’acquisition et d’intégration. TATA a employé des méthodes opposées à celles de Daimler. The essence of this method lay in respecting the existing culture rather than imposing a foreign culture.




Facteurs culturels

Au début du processus, le directeur général a déclare ouvertement que “changer de propriétaire inclut changer de culture”. Cette ligne de conduit a eu plusieurs répercussions directes sur le style de gestion de TATA.

Premièrement, TATA, contrairement à Daimler, a gardé intact la structure de gestion en place intact et même laissé à leurs postes les managers anglais. Il n’y a eu aucune tentative d’imposer des managers indiens chez JLR. Tous les postes à responsabilité ont  été conservés.

Deuxièmement, TATA a assisté les managers et s’est efforcé de les motiver constamment en leur lançant des défis et en travaillant avec eux. En d’autres termes, une aide était apportée seulement si celle-ci s’avérait nécessaire et les pratiques en place restèrent inchangées, mais en même temps les managers ne pouvaient pas se laisser aller à l’oisiveté car il y avait des objectifs à atteindre et des procédures à mettre en œuvre.

Troisièmement, à l’inverse de l’alliance entre DaimlerChrysler et Mitsubishi, TATA a réussi à créer un climat de confiance avec JLR. Tout d’abord, le fait que la plupart du personnel de JLR ont  gardé leur poste a démontré que TATA avait confiance en JLR, et croyait vraiment au succès de acquisition. De plus, le directeur général a déclaré plus d’une fois qu’ “il en allait de la responsabilité de TATA” de veiller au bon fonctionnement de JLR et que “TATA n’hésitera pas à y injecter des fonds s’il le faut”. Des déclarations de loyauté aussi claires ont contribué positivement à la coopération entre les entreprises.

Enfin, TATA est resté ouvert d’esprit et a toujours pris note des observations de ses subordonnés. Les grands responsables du groupe TATA visitent souvent leurs usines et installations en dehors de l’Inde. Ils s’intéressent vivement aux remarque que leur adressent les employés locaux car celles-ci sont utilisées pour développer de nouvelles stratégies pour l’entreprise.
 
Impact financier des facteurs culturels
Le graphique suivant illustre l’impact de l’approche qu’a choisi TATA:

                                       Chiffre d’affaire de JLR entre 2008-2009 et 2001-2012

De tells résultats montrent clairement les différents résultats dérivant de l’approche adoptée par Daimler et de celle adoptée par TATA-JLR. Aucune méthode ne permet de déterminer l’impact de la culture sur le succès ou l’échec d’une coopération, cependant dans ce cas de figure, où l’autre culture a été respectée, la confiance régnait et la communication était optimale. Cela mérite réflexion.

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Sources
· http://news.bbc.co.uk/1/hi/england/7490388.stm

Traduit de l'anglais par FRANZ-LUKIC Arnaux depuis l'article original TATA ACQUIRE JAGUAR LAND ROVER: CULTURAL SUCCESS