Tout juste après l’acquisition de Chrysler, la firme nouvellement fusionnée, DaimlerChrysler, a voulu s’implanter également en Asie.
Mitsubishi Motors leur est apparu comme une chance unique.
Cependant le résultat n’a pas été à la hauteur de leurs espérances.
Facteurs culturels
Contrairement à la précédente fusion de DaimlerChrysler, la grande différence ici ne concerne pas la culture organisationnelle ou d’entreprise, mais plutôt la culture nationale. La culture allemande est confrontée à la culture japonaise. Daimler n’a malheureusement pas réussi à assimiler les pratiques et principes locaux de la culture des affaires japonaises.
Dans la culture japonaise, la confiance et l’attention portée aux autres sont essentielles. Dans la sphère des affaires japonaise le relationnel a plus de valeur que les simples faits. L’accent est mis sur la valeur donnée aux clients et sur la façon dont ces derniers sont traités. Ceci diffère grandement de l’approche pragmatique et de la foi inébranlable dans les faits de leurs homologues allemands.
En occultant le concept de “localisation", Daimler a nommé des managers allemands au Japon qui se sont comportés comme s’ils étaient encore. En conséquence, les employés japonais n’appréciaient pas de recevoir des instructions de leur part (Froese et Goeritz, 2007: 98), ce qui a freiné la productivité en retour. De plus, la plupart des allemands étaient vu comme des invités ce qui a envenimé la situation car les clients n’ont traditionnellement aucune autorité au Japon, sans compter qu’il est difficile de se montrer "dur" envers un invité.
En outre, le département de la communication interculturelle n’avait aucun poids. A part dans le département de la recherché et du développement, les méthodes de communication et la chaine de commandement n’avaient pas été établies. (Froese and Goeritz, 2007: 101).
A titre d’exemple, un groupe de travail spécial a été habilité pour parvenir à une bonne intégration et à une plus grande efficacité. Le groupe a planché sur la question un bon bout de temps. Ils ont même rédigé un rapport contenant des recommandations pour atteindre ces objectifs. Cependant, personne ne les a mis en application (Froese and Goeritz, 2007: 102). Si le fruit de leur travail n’est pas utilisé, pourquoi avoir dédié un département à l’étude de ces problèmes.
La dernière différence culturelle que nous mentionnerons ici concerne le conflit entre les cultures qui préfèrent se projeter à long terme et celles qui se projettent plutôt à court terme. Un des pionniers des théories sur le cadre interculturel, le professeur Hofstede, utilisa cette différence comme une clé de décryptage des dimensions de la culture. En général, les pays occidentaux tendent à avoir une vision à court terme alors que les pays orientaux se projetteront plutôt sur le long terme.
Dans la pratique, cela signifie que les difficultés financières qu’a traversé Mitsubishi Motors ont été perçues différemment par les deux membres de l’alliance.
DaimlerChrysler a très vite commençait à se être réticent quant à de futures investissements dans Mitsubishi. Ils ne s’intéressent pas aux profits à court terme ce qui les conduisit finalement à suspendre leurs investissements, d’autre part Mitsubishi n’était pas vraiment concerné par les pertes. Ils pensaient au long terme. Ils avaient prévu qu’il y aurait des difficultés à surmonter, mais pas au point de mettre en péril l’alliance. Voilà pourquoi lorsque DaimlerChrysler annonça qu’il n’y aurait plus d’investissements, cela eut pour effet d’anéantir toute confiance entre les deux parties.
La coentreprise n’a pas marché comme prévue à cause du manqué de considérations envers les facteurs culturels. L’incapacité d’établir une communication efficace, de se faire confiance et de reconnaitre les objectifs de l’autre entreprise a joué un rôle important dans le capotage de cette alliance.
En outre, tout comme dans la fusion DaimlerChrysler, une entreprise allemande imposait ses propres conditions sur ses partenaires. Une fois encore ces “arrangements” et la méthode “fais-le à notre façon” se sont révélés des tactiques plutôt infructueuses.
Impact financier des différences culturelles
Le graphique suivant illustre les répercutions financiers de l’alliance sur Mitsubishi:
Le pauvre rendement financier et l’éventuelle fin de l’alliance sont les preuves d’un nouvel échec de Daimler sur le plan de la coopération internationale. Une fois encore, les facteurs culturels ont été déterminants.
Comment la culture a-t-elle mis fin à la fusion entre Daimler-Benz et Chrysler < article précédent – article suivant > TATA fait l'acquisition de Jaguar Land Rover : succès culturel
Sources
· http://www.communicaid.com/access/pdf/library/culture/doing-business-in/Doing%20Business%20in%20Japan.pdf
· http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-term-orientation/
· http://wardsauto.com/wrapup-2-daimlerchrysler-pulls-plug-mitsubishi-motors
Traduit de l'anglais par FRANZ-LUKIC Arnaux depuis l'article original CULTURAL DIFFERENCES IN THE DAIMLER ALLIANCE WITH MITSUBISHI
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